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观点 | 管理咨询公司的营销模式与运营策略分析(全)

作者:思睿达 发布时间:2019-12-13 10:51:45 访问统计:点击1261次

管理咨询公司是典型的智力机构,是知识型工作场所,提供的产品和服务也是知识密集型的,这是一个极度依赖知识的新兴产业。管理咨询公司同样会面临客户的问题,到哪里去寻找客户,如何设计适合客户的产品,如何运用知识和工具帮助客户解决问题;也会面临能医难自医的运营问题,如何培养咨询师,积累企业知识,提高盈利能力和创新能力。这就是我们今天要分享的管理咨询公司的营销模式和运营策略。


基于客户的营销模式

1. 知识营销

 

【主旨】更加注重知识含量和知识的价值,帮助客户提高对产品及服务知识的认知,达到引导需求、传播影响力、培育潜在市场并占有市场的目的。通过咨询专家撰写和发表文章、管理书籍出版、举办主题论坛等方式,彰显他们的主张和咨询实力,对目标客户群体施加软性的思想影响。

【优点】符合客户个性化消费的需要,能针对性地进行产品知识传播、提高消费意识、增加产品认知、体现公司实力。

【不足】往往这类书籍和演讲的内容重复性多,独创性少而又少。并且很多公司因为缺少相关研究咨询能力,多数还做不到出版相关书籍和自己的知识产品。 

【建议】:

第一、伴随着公司的不断做大,建立自己的知识库。 

第二、不断丰富知识营销的应用层次和内容:例如知识内容邮件订阅,咨询师在线咨询,开展客户沙龙、主题公益活动,发布专项调查研究报告,在百度文库等知识平台开展分享等。 

第三、鼓励知识挖掘,把内部的咨询案例进行深入总结,以总结出更加有效的解决框架,而不是简单的案例罗列和简单陈述的总结。


2. 口碑营销 

【主旨】利用口碑效应实现客户的再合作和转介绍。通过产品的增值服务和客户关怀计划来促使客户增值。 

【优点】成本较低、客户质量较高、开发周期短。 

【不足】随着客户群的增大和个性化需求的增多,咨询公司对客户的沟通和关怀往往难以周全。 

【建议】咨询公司的知识管理、客户资源是最大财富。客户关系管理日渐被纳入咨询公司管理者的视野,只有建立一套以客户为中心的资源与信息的集中管理平台,整合公司内部的运营、财务、KMBD等相关部门,并体现咨询服务业管理特点的CRM(客户关系管理系统),才能有效地维持住客户,围绕客户来开展工作和提供服务,并提供个性化的客户服务。


3. 客户关系数据库营销


【主旨】建立CRM(客户关系管理系统),有效维持住客户,并提供个性化的客户服务。通过建立CRM对客户进行有序管理、精准营销。 

【优点】客户实现有序科学管理,明晰各个层次客户需要,建立顾客购买分析模型,实现精准营销。节省人力成本、提高订单转化能力。 

【不足】系统建设成本较高,系统维护需要设置专业岗位,需要建立快速反应营销机制。 

【建议】CRM数据库精准营销,兼顾了各种不同营销方式的综合应用,能够规避一些传统营销弊端,是今后的发展方向。咨询公司应该根据目前销售现况和拥有的各种资源条件,第一时间建设一套以客户为中心的资源与信息的集中管理平台。如果是中小型咨询公司,建议建设成本较低的数据库,对重点客户进行客户关系管理。如果是大型咨询公司,可建设一个集中多功能的客户关系系统,并配套建立一支训练有素的客户服务队伍或者销售外呼中心,或者可以聘请专业数据库营销公司帮助其建设客户数据库,委托专业外呼中心实现对重点客户跟进促单。


4. 整合营销


【主旨】与接近同类客户的个人、群体或公司结成暂时同盟或战略合作伙伴。通过各种外部利益共同体,进行各种捆绑销售实现多方共赢。例如全面利用公司内部职员的社会关系,加上不断拓展的外部关系资源,建立咨询公司之间、咨询公司与相关院校、咨询公司与相关媒介公司,与各种利益个体等之间,多渠道相互捆绑的战略合作伙伴。 

【优点】这种方式带来很多咨询公司的挂牌合作,相互之间利益与客户资源共享。 

【不足】某些管理咨询机构把这种形式作为赖以生存的行销手段,往往忽略其他的营销模式。另一方面就是合作性联盟本身的信任体系不很牢靠,需要不断做关系维护和利益刺激。 

【建议】整合营销是一个长期系统的工作,需要管理咨询公司有意识地建立一个外部合作伙伴、供应商、利益同盟体的数据库,并能发动一切手段进行资源整合利用。


5. 面对面营销 

【主旨】通过营销团队拜访客户,进行直接开发。由于咨询项目的特殊性,对销售人员销售能力要求较高。根据项目的难度和每个公司实际情况,大概分为三种营销形式:第一、有规模的咨询公司,往往没有自己的销售系统,都是投资人、合伙人、顾问咨询人员作为公司的主要销售力量,与客户面对面营销。这种营销模式会贯穿营销整个过程。第二、兼顾第一种营销模式,合伙人在客户签单以后,会委托咨询顾问人员,在做项目过程中对重点客户施展关系营销。第三、咨询公司做传统的营销,自行建立公司销售系统。(市场部、客户服务部)主要通过电话营销人员搜集客户信息和开发客户需求,进而咨询顾问进行客户需求挖掘,跟进直至成交。 

【优点】集中公司优势兵力,进行客户开发与销售管理,并能够不断产生销售价值。 

【不足】如果是选择公司合伙人或者技术人员担当销售,往往缺乏市场开拓能力,并受到做其他项目精力的影响。如果选择建立销售团队进行面对面营销,但培养高素质的营销人员是很大挑战,而且因为业务人员通常短期不容易有业绩,会造成人员流失。 

【建议】对于有销售团队的公司,可以让没有开单的这些销售人员轮岗做项目咨询人员,或者通过增加工资的方法,力图留下一批优秀员工。同时考虑建立销售人员与技术顾问人员业绩捆绑,即:销售人员与技术人员属于利益共同体,在销售的不同阶段进行技能互补。


6. 便利性营销


【主旨】接近咨询公司的便利性影响,让潜在客户更容易接近咨询公司。通过网络竞价排名点击、电话黄页、行业门户网站宣传、企业印发宣传册等形式,在目标受众客户市场投放相关广告。 

【优点】属于便利性普及推广,如果选择的市场受众群体精准的话,会有很好的效果;便于让目标客户群体第一时间联系到咨询公司,能凸现公司实力,体现以客户为中心思想。 

【不足】成本较高,如果要保持效果,需要针对目标客户群体长期投放;营销的有效性得不到保障。 

【建议】要根据企业的发展阶段选择时机,做精准投放,从而减少广告投放盲目性。第一、做到对目标客户群体的了解,选择咨询公司便利联系渠道开展市场调查,掌握其消费习惯。第二、开展便利营销的同时,很有必要结合其他的营销方式打组合拳。例如:咨询公司可根据目标客户群体消费习惯,在一些精英学习书社、读书俱乐部或相关论坛现场散发传单、举办展位、或者绑定销售,主旨是搜集相关客户有效信息,然后集中进行点对点的精准营销。 

基于研发的运营策略

首先是咨询师的培养。组织里面的人决定了这个组织的能量,如果企业想做大,必须能够把人培养好,对于咨询公司来说同样如此。合格的咨询师需要哪些能力素质,有什么样的言行举止,这些都是需要明确的,然后按照咨询师的标准要求照单开药,力求达到职业化。 

然后是企业知识的积累。公司应从制度上鼓励这种积累,比如要求咨询顾问撰写咨询手记,项目经理做项目复盘,定期举行内部学习分享,支持咨询顾问出版个人专著。这些都奠定了咨询公司的市场地位。 

第三是组织机构的创新。要不断检查自己的企业,检查自己的流程,我们也需要研发,我们也需要发展客户关系,我们同样也是需要运营,经理的职责就是改变流程,如果要得到不同的结果,必须使用不同的流程。而经理的职责就是不断的研究他,改进他,如果停止了改进,那么企业也就不再发展。

第四是研发部门和企业的联盟。西方管理科学之所以发达,因为他们不断的在企业中进行研究,而不是在办公室里用大脑进行研究。像霍桑实验,就是在工厂中实现的,我们的企业理论如果真的想有用,而且能够屹立于世界管理丛林中,就必须要和企业联盟,在他们企业中进行现实的实验。这也有助于理论创新。 

那么,咨询公司的具体运营是如何进行呢? 

首先是有业务部门,专业来进行公司的营销,企业政府公关,树立形象,拿单子。 

然后是行政部,行政部安排所有人的行动计划,并负责公司的基本运作,像订票、办公设备的维护、后勤、文档处理等诸多公司行政事务。 

再然后是咨询师部,咨询师在这里进行企业理论的研究,相互之间的学习,并服从行政部门的时间安排,这是一个最基本的结构体,如果公司小的话,财务部也可以归到行政部分去。

最后是项目部,有业务进入后由再组项目部。 

管理咨询师,是管理咨询公司的根本。管理咨询公司的运营必须考虑管理咨询师本身的能力的提高,必须要保证管理咨询师的头脑投入。但是,也必须降低咨询师本身的成本,否则,没有资金再投入,企业成长就变得很困难,咨询师也不会再获得大的提升。管理咨询师的项目提成必须压低,而在平时没有项目的薪酬可以提高,这样总的算下来,公司实际上是省钱了。而且也能够保证管理咨询师正常的生活、学习和投入。

小管理咨询公司如何较快地在市场中壮大并发展?

首先的是,需要二三个核心人物,他们能够研究企业,并有真才实学,管理咨询公司的产品是什么,就是管理咨询师,他们不专业,那么企业就没有质量,低质量的竞争已经在上个世纪八十年代过去了。

注册完公司后的第一件事就是组建业务部,在社会上招人,管理咨询的项目额都比较大,单个项目提成就可以养活业务部门的人,而且兼职也可以,把自己的咨询师卖出去,然后去做项目,刚开始的人应该是股东,最好先降低办公的花费,把钱投在自身和公司基本运营,再招咨询师。到公司十个人之后,就可以组建行政部来分配事务,并至少需要一个人来管理公司的财务。最后一个部分是研发中心,这个部门也只有公司运营很大的时候才能养活的起,这个部分不产生直接利润,但他的作用是增加所有人的效率,并肩负着公司新业务设计和确立公司战略的职能。 

再来谈谈,如何防止公司裂变?在我们企业做大以后,创业级和高级主管完全可以自己再去开家新的咨询公司,资金、人际关系、客户的能力积累,以及宁为鸡头、不为凤尾的文化惯性,或者是一山不容二虎,卧榻之侧岂容他人酣睡等文化的存在,使我们的企业很容易发生裂变,而且未来有存在裂变的风险,所以公司会降低对咨询师本身的投入,这样又造成咨询师本身的营养不良,所以公司就弱小,永远也没有办法达到世界级的运营能力、盈利能力、创新能力。


怎么防止企业做大后的裂变?

 

首先的第一条是企业领导者本身的修养。海纳百川,有容乃大,有多大的胸怀做多大的企业。企业领导者必须能够实现自我的超越。超越个人的利益,集团的利益,甚至是国家的利益。这里有一个词叫使命感,人之所以变的伟大,就因为他找到了自己生命的意义,他的一生都将为此而努力,并激励到其它人内心深处的力量。所以他就变的伟大。这是第一条。


第二条是系统化的工作流程。首先的是对所有的业务流程进行记录,并分析,然后得出流程,然后优化,并设计出最好的流程。把技术性的东西直接做好模块,最大限度地减少项目运作周期,加快周转速度。业务上的时间调度由行政部门全面负责,项目上的时间控制由项目主管负责,在任何时间任何地点都可以开展工作和进行交流。系统化后的工作流程,工作文件统一进行保护,更重要的一点是,单个强有力的咨询师根本不会对公司构成影响,一方面由于整个工作是系统的,咨询师的引进成本会降低,另外一方面,出去做也可以,但他没有办法构建高效率的行政系统,从而使出去独立开公司,还没有在这里得到的利益多。


第三条是公司品牌的建设。项目对公司是一种直接的宣传,公司必须能够做一些看起来是公益的活动,比如进行管理方面的普及教育,在各种产业群集中地所开展的公开课程,和公共媒体的合作,都将有助于公司品牌的建设。前文所说到,由公司支持管理咨询师的出书、写文章,这也是一种传播之道,而且是双赢,公司得到了利益,而咨询师同样也得到了名誉和现实的收入。


 第四条是研发中心的建立。这是所有组织终极体所出现的部分。这个部分不直接产生利润而使整个公司的运营,能力提升。在管理咨询公司中,重要是的是头脑,而头脑同样是需要营养和学习的,而管理咨询师也渴望得到高质量的学习,如果没有进步,恐怕是令人难以忍受的,他们有天生的本能,要追求企业的本质,只有满足了这点,真正的愿意研究的人员才会留下来。


 第五条涉及产权。以上四条可以保证一般员工和中级员工没有问题,但最高级的人员终究还会考虑自我来做,也许是种种原因吧,这个时候就需要和软件公司一样,软件公司里同样最值钱的头脑,实现股权分配计划,创业者实现股份稀释。完全成熟的行业是很难再产生出新企业的,因为已经成功的公司构筑了进入门槛。如果以上的解决方案,还不能有效地解决高管出走建立竞争企业的问题,那么,可能是公司运营理念不同,那也没有什么,可能带来一个新的发展方向吧。

远大方略管理咨询

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