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材料与配件

好博窗控:战略营销打造品牌,提升企业竞争力

作者:思睿达咨询 发布时间:2018-08-22 15:35:43 访问统计:点击983次


一、客户简介:高端门窗五金国内第一品牌

HOPO好博窗控,是好博集团旗下一家集专业研发、生产、销售为一体的门窗控制系统品牌,多年来一直专注于门窗智能及控制系统的研制与创新。

目前在国内成立了华东、华南、华北、西南等区域运营中心(代理渠道网点);美国公司HOPOUSAINC.位于纽约,针对美洲和欧洲门窗客户的需求提供整体门窗及控制部分解决方案。

HOPO的销售服务人员,已经面对50多个国家和地区的用户提供门窗控制类产品及技术服务咨询,HOPO已经成为国际门窗控制领域的品牌。


二、主营业务:铝合金门窗五金配件及控制系统

门窗控制系统解决方案:悬挂外开窗、内开内倒窗、推拉窗、推拉门、外平开窗、内平开窗、平开门、折叠窗、折叠门、推拉密封门/窗、提升推拉门、家用自动门、金刚纱网、K槽等产品系列:方轴执手、拨叉执手、豪华大拉手、大把手、提升推拉把手、门执手组件、MA锁、MA扣手、合页、滑轮、摩擦铰链、铰链、风撑、传动壳、锁体、锁杆&锁座、锁芯、限位器、防坠器等。

 

三、项目背景:内忧外患

市场环境在恶化,客户需求在升级

品牌成了“夹心饼”,产品创新“掉链子”

竞争对手在紧逼,合作伙伴在抱怨

公司优势在减弱,销售队伍在涣散

1、随着市场需求的变迁,竞争对手的追赶、产品同质化、假冒产品横行、客户采购理念的转变,HOPO品牌优势与助销力逐渐弱化。

2、五金产品竞争力逐渐削弱:公司研发重心偏移,从五金转向控制系统。

3、渠道“不管不顾”:串货严重,经销商叫苦连天;渠道商经营无方,厂家对严重支持不够。

4、跨部门配合效率亟待提升:内外部客户服务意识、员工解决问题主动性有待加强。

5、销售团队狼性严重不足:机制出了问题。

1)销售人员绩效政策太宽松,与核心职能(拿单、回款)关联性不强,不痛不痒,调动不了积极性:长久下去,会出现“养老院现象”——老业务员赚钱容易(手握客户资源),缺乏开拓性、积极性;新业务员感觉不公平,留不住人才。

2)销售人员收入与目标达成情况不挂钩:目标难以真正下达,高层目标很难真正落实到基层每个人头上:上面天天喊目标,下面天天算自己的账。

6、竞争对手凶猛进攻、分块蚕食:上有外资品牌降维攻击,下有国产品牌猛烈跟随。

总之:新业务起不来,老业务增速放缓,销售团队压力山大。

 

四、核心问题:赢在品牌,输在管理

1、之前:行业机会增长的泡沫,掩盖了内部管理的积弊。

内部人员自我认知的调整,跟不上外部市场情势变化的步伐——危机意识、竞争意识、客户意识、服务意识严重不够。

2、当前:资源与能力无充分的准备下,匆忙地战略扩张。

不缺战略缺资源:战略方向很好(从卖配件升级为卖解决方案),但组织、人才等各方面资源跟不上;想做的事很多,可用的人才有限;上下思想不统一,管理体系支撑不了。

 

五、转型升级:7大举措,助力HOPO稳固地位

1、资源聚焦,回归主营业务

研发重心转移:从控制系统开发拉回到五金产品开发,专研当前市场新需求(把手工艺创新),采用压强原则,把公司80%的研发力量集中到五金新品研发上,跟上市场节拍。

管理中心转移:公司核心领导层的时间精力,从研究未来战略回归到公司当前运营上,正视公司当前主要矛盾——客户价值输出能力的提升跟不上客户需求变化的节奏——把关注点回归到销售数据分析上,回归到产品创新上,回归到大客户关系管理上,回归到客户价值上,回归到目标达成上。

经营基调转移:从思想上的“大跃进”,回归到实事求是、脚踏实地——高筑墙、广积粮、深挖洞、缓称王。

 

2、客户盘点,聚焦重点客户

深度分析业绩数据:前200家客户创造了94%的业绩,剩下1200多家客户只贡献了6%

明确销售主基调:抓大放小、聚焦客户、集中资源、服务驱动增长——把公司所有销售资源集中到前80家客户身上,做好服务,倒逼内部运营效率提升,提升客户满意度。

l 重新梳理销售政策:客户重新分类分级,政策标准梳理,服务资源配套。

一客一档:《基础信息表》、《客情关系维护表》、《竞争分析表》、《产品需求明细表》——1个客户4个表,全面信息管理。

 

3、品牌升级,终端认知拉动

重新定位,代言品类:抢位高端门窗五金品类心智资源,让HOPO品牌走向C端,从业内名牌升级为大众品牌。

广告投入,终端拉动:在珠三角、长三角、西南、山东等核心市场投入高速路牌广告,投入2000万广告费,以“掌握门窗核‘芯’科技”的品牌主张,让HOPO品牌走入消费者心智。

 

4、产品升级,新品收复失地

导入“虚拟产品线管理模式(类IPD)”,短短半年时间内持续推出“圣马可、佛罗伦萨系统内开窗系列”、“贝多芬系列立体锁/平面锁”、“iHandle全屋锁4.0系列”、“悦动式安全防护外开窗系列”、“内平开系列”等十多个系列新品,创造行业又一奇迹。

 

 

5、服务升级,建立体系标准

梳理服务标准:客户分类分级,针对不同的客户级别,匹配不同的服务待遇,共计12个服务项目,有的放矢。

选择服务对象:逐一分析前100家客户,罗列服务对象清单,制定服务计划,分步骤实施。核心原则是——增量从谁那里来,就服务谁。

l 组建服务团队:改变单兵作战,开启组团服务模式。

建样板:前端(销售经理+团队长+团员+技术服务人员)+中端(内勤)+后台(高层代表+技术研发人员),销售经理挑头,挑选典型客户,打造服务案例。

做复制:前端(团队长+团员+技术服务人员)+中端(销售经理+内勤)+后台(高层代表),围绕有增长潜力的价值型客户,全面铺开。

 

 

6、组织升级,提升服务能力

市场部&销售部&技术服务部:由“并联分工”向“串联协作”转变,以业绩达成为导向,以“大客户服务计划”为轴心,打通营销系统内部微循环,提升客户服务效率;着重辅导市场职能建设,确保做正确的事。

针对分销区域:抽调销售精英,派往代理商处现场坐镇,全职担任副总经理职务,全面帮扶渠道伙伴提升公司经营管理水平,重点抓增量拓展、新品推广、销售团队建设(扩编、培训)、库存数据分析与风险管控等。北京、上海两个重镇各派一人,其他区域每两个大区派一人。在思睿达营销咨询机构服务期间,同时拓展西安、湖北两个区域成功招商,并在2个月之内,代理商公司快速步入正轨,业绩突破100/月。

针对直销区域:设立4个团队,全员竞聘团队长,盘活销售人力资源,给资历相对较浅的销售人员以晋升机会,给“老人”以压力,倒逼全员成长。

针对销售一线人员:导入“销售SOP”,规范新客户开发与老客户增量挖掘标准化业务动作,扎扎实实练基本功,在战斗中学会战斗。

针对销售管理层:结合各人性格特征、能力短板,一对一辅导,以“承接→转换→统筹→控制”8字方针,从心法到动作,认知升级、角色转化、能力训练,落实日常管理工作。

 

 

7、机制变革,激发团队狼性

l 导入能力导向的薪酬机制:弱化资源分配对个人收入的影响力,强化通过提升个人能力、提升业绩以提升收入的竞争性机制,激活销售人员战斗力与成长欲望。

导入岗位等级晋升+职位晋升双通道机制:建立晋升通道,设计9档岗位等级,要么“升官”、要么“发财”,给销售人员以奋斗方向。岗位等级越高,所承担的销售任务越高,所对应的薪资标准也越高,责权利对等。

l 导入全员目标导向机制:全员目标挂钩,千斤重任人人挑、人人身上有指标,上下目标一致、利益一致。

导入KPI考核机制:将新产品销售占比、新客户回款占比、回款率、坏账控制、串货管理等10个指标纳入考核,严抓销售过程管理,全方位控制风险。

 

六、项目成效:功夫不负有心人

通过好博公司领导层、营销团队以及以梁征坡老师为首的思睿达营销咨询顾问组半年多的努力,五金配件业务逆市飘红、销售额同比增长32%,拓展2个区域分公司,销售人员人均销售产出相比上一年提升117.3万元,销售部及其他支持部门执行率提升56.4%,大客户满意度提升73%

服务期间,思睿达营销咨询顾问还协同好博公司高层系统梳理公司顶层设计、品牌结构、集团管控模式、商业模式创新,致使董事长酝酿3年之久、促进公司由10亿向100亿增长的新项目(吉致景观·新美式门窗系统)呱呱坠地,明确从产品销售向解决方案营销转型战略升级思路,走出从01的关键一步。

 

远大方略管理咨询

思睿达作为一家专业的营销管理咨询机构,汇聚了数十位营销导师和专业顾问,并专注于企业战略营销、营销模式创新及营销竞争力提升的咨询研究,为中国数百家企业提供了卓有成效的营销管理咨询及培训服务,并帮助客户取得营销业绩的持续增长。

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